のは98年です。を経験されているんですね。 いですよね。シティバンクを経て、したので、全てを把握できる立場にはありませんでした。危機に際しての処理や対処の方法はあったと思いますが、拓銀はそれを完全にできなかったのだと思います。たのが最後の仕事でした。２００７年のセイコーマートへの転職は、非常に大きかったと思います。業界も全く違いますよね。まさに拓銀の破綻そのもの当時、私はまだ若手の方でなかなかできる経験じゃな業界が異なることはよく言われますが、全く気にしませんでした。結局、会社経営の本質的な部分は同じなんですよね。従業員や顧客が大切な事や、組織のマネジメントの方法など、業種は違っても、違和感はなかったです。若い人が多くて、外部から来ても受け入れてくれたので、非常に仕事がやりやすかったです。激しい業界で非常に高い顧客満足度の評価を得ていますが、どのように受け止めていますか。ビジネセイコーマートは、競争のス戦略についても教えてください。競争が激しい中で生き残るには 、「競争に巻き込まれない」ことが重要です。例えば、どのお店で買っても同じ商品は、駐車場が広い店や駅に近い店の方が有利です。でも、ホットシェフのカツ丼やＧ７シリーズのワインなど、独自の強みがある商品を提供することで、わざわざセイコーマートまで足を運んでもらえるようになります。競争の枠外に多くのカテゴリがあり、独自性を持つことで、サステイナブルな経営を実現できると思います。非常に興味深いお話ですね。次に「地域密着」についてお伺いします。コンビニ業界では、セイコーマート以外で、地域性をあまり感じたことがありません。品■えを変化させることが難しい中でどのように実現されていますか。私も講演で、地域密着経営と簡単に言うけれど、それは容易ではない、という話をします。全国展開の場合、効率性を考慮すると特徴ある商品の提供は難しいです。私たちは、北海道の地域食材を使えるため、全国チェーンでは実現できない新鮮なものを使って自分たちで作ることができます。牛乳やアイス、総菜の野菜にも北海道産を使用し、根室沖でとれた鮭を使ったホットシェフのおにぎりなど、自社で工場を持っているからこそ、独自性を出すことができ、フレキシビリティを保つことができます。アも同様の取り組みを行っているとは思いますが、その密度がだいぶ異なる印象を受けます。例えば「いかそうめんを食べたい」という山間地区の方がいた場合、すぐに手配します。そうするとその方はお店に足を運んでくれます。これが固定客になって売り上げが確保されるわけです。1人が何百人分のお客様に生まれ変ほかのコンビニエンスストおっしゃるとおりですね。他社が出店できない地域で開店寳金丸谷寳金丸谷寳金丸谷寳金丸谷寳金丸谷13 Litterae Populi Vol.7280名以上の部下の再就職先を決めセイコーマートの品■えには、他店にはない「地域性」の密度を感じますね。―寳金
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